Японська електроніка: з вершин у забуття

The Economist

У шикарному торговельному районі Токіо "Гінза" у магазині Apple Store нема де ступити. Але у магазині Sony, що знаходиться поряд, порожньо, як у мавзолеї.

Нещодавно найкрупніші виробники пристроїв у Японії визнали, що очікують втратити загалом 17 мільярдів доларів у 2011 фінансовому році. Втрати одного лише Panasonic сягнуть 10 мільярдів доларів. Хоча південнокорейський Samsung отримав 15 мільярдів доларів прибутку, а американський Apple розігнався до 22 мільярдів.

Починаючи з 2000 року, п'ять японських компаній електроніки втратили дві третини своєї вартості. Чому? Високі витрати і міцна єна не допомагають. Не допоміг і закон, що скоротив податок, який вони розраховували заплатити. Хвороба лише загострюється.

Багато японських компаній виробляють одне і те ж. Не менше восьми займаються мобільними телефонами, більше десяти роблять рисоварки і шість випускають телевізори.

Така перехресна діяльність неефективна: через неї дублюються розвиток і дослідження, скорочується економіка і демпінгуються ціни.

Компанії часто працюють на ринках, де не мають змоги змагатися.

На це йде багато грошей. Замість того, щоб зосередитися на тому, що вони роблять найкраще, вони витягають гроші з найкращих відділів, щоб покрити свої витрати.

Так довго не протягнеш.

Недавно рейтингове агентство Fitch розмістило Panasonic і Sony на один пункт вище за непотріб, а Sharp дала негативну оцінку.

Щоб зрозуміти, чому колишні японські гіганти електроніки розвиваються так в'яло, варто глянути на історію компанії NEC.

Колись вона була однією з найбільших у світі IT, але не змогла адаптуватися до нових часів. Її акцій впали на 90% за останні десять років, серед них 40% - за останній рік.

Вона переживала один план реструктуризації за іншим. Останній відбувся 26 січня, коли компанія визнала, що очікує втратити 1,3 мільярда і змушена звільнити 10 тисяч працівників - 9% від усього штату.

Більшість часу з моменту заснування у 1899 року основним клієнтом NEC була держава, тому внутрішня культура компанії була здебільшого бюрократична.

Коли телекомунікаційний ринок в Японії у 1990-х роках був лібералізований, колишній монополії NEC довелося конкурувати. Однак компанія того не робила. Якраз навпаки.

В той час компанії NTT потрібні були спеціалізовані послуги від постачальників. NEC була щаслива забезпечувати NTT бездротовими стандартами і секретними протоколами, адже цей гігантський клієнт забезпечував величезні продажі і покривав всі витрати на дослідницьку діяльність.

Більше того, технічні вимоги NTT були бар'єром для внутрішніх і зовнішніх конкурентів. Це була зручна угода, але існувала небезпека, що це не триватиме довго.

Для NEC було важко змінювати складну технологію, яку вона продавала NTT, під інших клієнтів. До того ж NTT сприймала співпрацю NEC з внутрішніми конкурентами як прояв нелояльності і погрожувала скоротити замовлення, якщо NEC набере забагато чужих клієнтів.

Ці старі зв'язки досі сильні. Навіть сьогодні NEC володіє близько 2,6 мільярда єн акцій NTT.

Працюючи з NTT, NEC не напрацювала досвід того, як керувати обладнанням у живій мережі. Через це NEC не здатний робити бізнес поза межами Японії, де потрібний такий досвід, який би давав регулярні високі прибутки.

NEC застряг на апаратному забезпеченні, яке швидко перестає бути прибутковим. NEC також співпрацює з NTT DoCoMo, мобільним оператором, який виокремився з NTT. Цей бізнес також обмежений.

NTT DoCoMo не дозволяє виробникам розробляти свої власні продукти, щоб не мати змоги сперечатися один з іншим. Натомість він вимагає специфічні завдання від кожного з них, і намагається всіх їх тримати на плаву.

Наприклад, один виробник виробляє базову камеру для супер-тонкого телефону, інший займається виготовленням висококласної камери для "товстого" телефону.

Це пояснює, чому японський ринок телефонів страждає від "галапагоського ефекту", коли техніка, вироблена в Японії, не покидає внутрішнього ринку.

Технологія приречена на ізоляцію і вимушена боротися, щоб досягти успіху десь далі.

Японія випускає близько 30 мільйонів телефонів за рік, але за кордон продає лише кілька з них.

Після лібералізації NTT змушена була скорочувати витрати. У NEC впали заробітки, але життя залишалося комфортним. Тому вона не переймалася щодо рішучих реформ, які запроваджували інші виробники телекомунікацій.

Коли компанія спробувала диверсифікуватися, вона зіткнулася з проблемою: придбання американського виробника персональних комп'ютерів Packard Bell у 1990х роках виявилося провальним. Тому NEC здебільшого залишилася на теренах Японії.

На відміну від неквапливого менеджменту, NEC завжди була технічно відмінна.

Колись вона змагалася із Cray і IBM у виробництві найшвидших у світі суперкомп'ютерів.

Її ноу-хау розробки були ключовими для успіху японської космічної супутникової програми.

Втім, це маленькі ринки.

Мабуть, наукові лабораторії NEC були серед найкращих у світі, але цього року компанія була змушена скоротити витрати на наукову діяльність до половини рівня 2008 року.

З тим, як наростали проблему у NEC, вона почала продавати активи, зокрема частку у виготовленні LCD-дисплеїв, мобільних телефонів і персональних комп'ютерів.

Компанія багато не заробила, але зберігла міноритарні пакти акцій.

Сьогодні компанія виготовляє мало того, що відрізняється від пристроїв інших фірм.

На жаль для Японії, вона не одна така. Мобільні телефони і LCD-телевізори Sharp мають змагатися з Panasonic, Sony, Toshiba і Hitachi.

Всі вони поступаються часткою ринку Samsung і Apple.

"Коли інші японські компанії бачать, що відбувається з NEC, вони не можуть думати - це проблеми лише цієї компанії", - каже колишній представник великої компанії-виробника електроніки.

"Чому вони нічого з цим не роблять? Всі знають, що треба мінятися, але ніхто цього не вміє робити", - каже він і зітхає.

Переклад з англійської: "Реальна економіка"



Коментарі

Додати коментар


Читайте у розділі

Перспективы мировой экономики во второй половине 2019 — первой половине 2020 года

Відео

Загрузка...

Тест-драйв

закрити
E-mail
Пароль
Також, ви можете авторизуватись через Facebook Facebook login

Якщо ви не зареєстровані, пройдіть цю просту процедуру.